Ольга Нисенбойм: о мотивации персонала

Ольга Нисенбойм

Однажды Ветер и Солнце поспорили кто сильнее, и Ветер сказал: "Видишь там внизу старика? Спорим, что я сорву с него плащ быстрее, чем ты?"  Солнце спряталось за тучу, а ветер начал дуть, пока не превратился в ураган. Но чем яростнее он дул, тем сильнее старик закутывался плащом.   В конце концов, ветер сдался и стих. Тогда солнце выглянуло из-за тучи и стало греть старика своими лучами. Вскоре он согрелся и сам снял плащ.

Какие инструменты использовать для мотивации персонала? Деньги или карьера, кнут или пряник? О мотивации мы беседуем с руководителем Школы бизнес-коммуникаций, доктором психологии Ольгой Нисенбойм. 

Ольга, какие базовые знания о мотивации персонала необходимы менеджерам? В частности каково соотношение материальной и нематериальной составляющей в современной организации?

Деньги, как элемент материальной составляющей мотивации, играют важную, но весьма ограниченную роль. Применительно к компании можно говорить о двух видах мотивации. Первый вид связан с желанием человека попасть в организацию, занять должность. В данном случае деньги являются очень важным фактором, определяющим статус и профессионализм человека. Первое, что мы хотим узнать при трудоустройстве: сколько нам будут платить. Второй вид мотивации - это мотивация собственно к работе, причём работе качественной, а не лишь бы как сделанной. Мотивы, по которым мы присоединяемся к организации, не управляют нашим поведением, когда мы уже работаем там. Тут всё гораздо сложнее, а роль денег весьма незначительна. Если человека устраивает соотношение требований компании с оплатой труда, он соглашается работать. Однако будет ли он при этом работать качественно, с отдачей  или спустя рукава, от материального фактора почти не зависит!

Как так?

Экспериментальные данные свидетельствуют о том, что увеличение зарплаты в два раза увеличивает продуктивность сотрудника на 20-30% и на период не более двух-шести недель. А затем человек привыкает, и всё возвращается "на круги своя".

Поэтому заявления сотрудников "Как платите, так и работаем!" - не имеют под собой основания. Сотрудник пришел на работу и согласился  работать на тех условиях, на ту зарплату, которую ему изначально предлагают. Он же не находился в бессознательном состоянии!

А если руководители (чаще всего среднего звена) сетуют, что их сотрудники никогда не будут хорошо работать,  потому что у компании нет возможности платить большие зарплаты, это означает только то, что руководитель некомпетентен в плане мотивации своих сотрудников. Другой вопрос, что, формируя денежную компенсацию, менеджеры, конечно, должны соблюдать "принцип справедливости".

Что означает "принцип справедливости"?

1. Зарплата должна соответствовать уровню цен на рынке труда. Разница в рыночных ценах может варьироваться в пределах 5-15%, но если она достигает, к примеру, 50%, то вряд ли кто-то надолго задержится в вашей компании.

2. Зарплата должна соответствовать экономической ситуации в стране.  Такие показатели, как инфляция и объем потребительской корзины, постоянно меняются и обязательно должны учитываться. Поэтому пересматривать размер заработной платы рекомендуется, как минимум, раз в год. Если зарплата не индексируется, то рано или поздно человек займется поиском другой работы.

3. Компания должна предоставлять сотруднику возможность влиять на размер зарплаты. Т.е.: "работаю лучше - получаю больше". Соблюдение этого принципа, в конечном счете, это не столько вопрос финансовый, сколько этический. Представим ситуацию, когда несколько сотрудников работают на одной позиции, например, продавцы в сети супермаркетов. Кто-то старается больше, кто-то – меньше. А мы всех под одну гребенку и выплачиваем одинаковую зарплату. Конечно, у тех, кто работает хорошо, пропадет мотивация. Зачем стараться, если рядом кто-то работает спустя рукава, а получаем мы одни и те же деньги. В этом плане, кстати, традиционная система фиксированных зарплат совершенно разрушает представление о принципах справедливости. Поэтому оптимальный вариант формирования зарплаты из стабильной и переменной составляющей.

Что такое нематериальная мотивация? Какие методы наиболее эффективны?

Вся традиционная система управления персоналом до сих пор строилась на игнорировании гендерных, возрастных, интеллектуальных, социальных и других различий. Считалось, что есть универсальные методы, перечень которых можно было найти в любой книге по управлению персоналом. Но на самом деле то, что мотивирует одних, других абсолютно демотивирует.

Первая заповедь мотивационного менеджмента — успешное мотивирование может быть только индивидуальным. Если мы хотим сегодня эффективно управлять своим персоналом, то мы должны думать об индивидуальных особенностях сотрудников. Помните цитату из фильма "Приключения Электроника": "Ури, Ури, а где же у него кнопка?" Найдете "кнопку" - приоритеты и мотивы кандидата – и вы сможете получать максимальную отдачу от сотрудника притом, что и он сам будет доволен. 

Но ведь это очень сложно - прописать для разных людей, которые входят в компанию, систему мотивации.

Не раз на тренингах руководители крупных компаний жаловались, что система нематериальной мотивации в их бизнесе не "сработала". Конечно, не сработает, если в компании работает, к примеру, 200-300 человек, и для всех  создали одну систему нематериальной мотивации! Это все равно, что всех пациентов в больнице лечить по одной схеме.

Понятно, что это невозможно сделать для каждого сотрудника, но здесь работает маркетинговая идея сегментации. Как вы сегментируете своих клиентов по их ценности для компании, такую же работу необходимо проводить и с сотрудниками. Принцип Парето: 20% сотрудников приносят 80% прибыли, никто ещё не отменял. Необходимо определить ключевых сотрудников и сконцентрировать на них свои усилия. Для каждого из них необходимо создать свою мотивационную систему. Такой подход позволит удерживать ключевых сотрудников, а если им просто предлагать деньги, всегда найдется организация, которая даст больше.

Получается, что для начала  следует научиться выявлять мотивы. Как это делать? Ведь на прямые вопросы, скорее всего, ответ получить не удастся.

Это так. Далеко не все люди любят быть раскрытой книгой. Не каждому приятно обсуждать тайные пружины своей души. Но есть специальные приемы и техники, которые применяются для определения мотивов человека.

И всё же, можете ли вы привести конкретные примеры по формированию нематериальной мотивации?

Вариантов – масса, но унифицировать их нельзя. Это может быть предоставление возможности карьерного роста, бесплатное обучение, хороший коллектив, близость к дому, нефиксированный график рабочего дня и прочее.

Например, владелец преуспевающей компании, занимающейся написанием программных продуктов, в которой работают молодые люди от 20 до 25 лет на вопрос "Как мотивировать таких людей?" ответил: "Да очень просто. Первое – дать им возможность приходить тогда, когда они хотят. Второе – не требовать галстуков. И третье – предоставить им в неограниченном количестве кофеин в виде бесплатного кофе и Кока-Колы. И тогда успех организации обеспечен". В какой-то степени – это тоже нематериальные факторы мотивации.

Справедливости ради надо сказать, что есть один фактор, который является мощным мотиватором для большинства сотрудников – персона руководителя. Не зря же говорят: приходят на зарплату, а уходят от руководителя. Авторитет руководителя - категория экономическая, которая позволяет удерживать сотрудников и получать результат. Формирование отношения сотрудников к руководителю как к лидеру позволяет добиваться реальных экономических результатов. 

На ваш взгляд, каковы современные тенденции в сфере управления мотивацией и эффективностью сотрудника компании?

Думаю, доля нематериальной составляющей мотивации сегодня значительно возросла. Тенденции экономического развития таковы, что резко увеличивается количество людей, занятых в сфере услуг. Эта область требует более сложного труда, чем традиционная производственная сфера, да и производственная сфера усложняется. Это характерно и для Молдовы, где быстрее всего развивается сервисный сектор. Мотивы, которые управляют более интеллектуальным работником, становятся сложнее. Люди стали разборчивее при выборе места работы. Их больше занимает вопрос о том, какое развитие - то есть, повышение его конкурентоспособности на рынке труда  - можно получить в организации, нежели очередное повышение зарплаты. Привлекательной часто становится сама задача, работа с интересными людьми или возможность делать то, чего никто не делал, шанс доказать свою профессиональную значимость. А ведь это всё о нематериальных факторах. И думаю, что эта тенденция  в ближайшей перспективе останется актуальной.