• 19.55

Корнелиу Сэу: Если цели компании помогают реализовывать мечты своих сотрудников, они не захотят уйти

Сегодня Эдуард Решитко в гостях у успешного предпринимателя, соучредителя мебельной фабрики Tandem Корнелиу Cэу.

Начнём не с традиционного вопроса, а с того, что нас поразило. В условиях кризиса Вам удалось нарастить объёмы производства и, соответственно, увеличить продажи фабрики на 60%. Если это не коммерческая тайна, можете сдать пару рецептов?

Этот прорыв не только мой личный, но и всей команды, которая в кризисное время вложила неимоверный труд для такого роста. На самом деле всё очень просто: если внутренние условия компании, внутреннее давление, будет больше, чем давление на рынке, то компания «выстрелит», и неважно, кризис или нет. Что я имею в виду? Строгая дисциплина и более жесткие требования внутренней среды к себе в первую очередь и, конечно, к сотрудникам качественно выделяют нас среди других компаний. Клиенты и партнеры это чувствуют им приходят к нам. Кризис - такое время, когда компании могут продемонстрировать свои истинное лицо. В хорошие времена все компании хороши, а вот в сложные периоды могут себя проявить как раз те, у кого внутренний стержень силён. Это моя теория.

Полная версия интервью в формате видео

Как Вы добиваетесь уровня давления, о котором говорите?

Во-первых, один из приёмов такого давления – это вовлечение команды в разработку стратегии, чтобы сотрудники отдавали частичку себя уже на уровне генерирования идей. Если идти директивным путём – это не вызовет никакой заинтересованности у работников, если это моя идея – они реализуют идеи шефа, а если это идея сотрудника – тогда он будет делать всё для ее реализации.

Речь об участии сотрудников в разработке моделей мебели или даже в решении организационных вопросов?

Это может быть всё. На самом-то деле заработная плата находится на пятом месте мотивации сотрудников, на первых местах – то, насколько идеи сотрудника важны компании, насколько ценится его труд, вклад в работу компании, насколько его готовы слушать, даже если он неправ. У нас есть несколько форматов, в которых мы разрабатываем такие идеи. Первый – это мозговой штурм, который у нас проходит с 3-4-ёх часов дня и до 5-6 часов утра. Где-то в течение 12 часов генерируется масса идей, и понятно, что человек, придумавший идею, бережно к ней относится, а в момент её внедрения будет качественно, скрупулёзно и с душевной отдачей её реализовывать.

Как часто происходит такой мозговой штурм?

Достаточно редко, но на таких мероприятиях прорабатывается 200-250 прорывных идей. Есть такой закон Манна, он лёгкий и наверняка знаком многим. Закон этот позволяет оценить идею по четырём критериям: насколько быстро внедрить её по времени, насколько это легко, дёшево и какова эффективность этой идеи. Если любую идею пропустить через эти четыре фактора, то получится, что идей 20-30 можно внедрить сразу, недорого, от этого будет колоссальный эффект, все будут вовлечены в процесс реализации, будут получать удовольствие и случится большой прорыв. Мы внедряем порядка 100 идей после каждой такой сессии.

Получается, что и подбор сотрудников идёт в ключе соответствия такому подходу?

Неподходящие сотрудники сами отпадают, т.к. не могут удержаться внутри компании. Наши сотрудники работают очень много, но в итоге, когда они видят результат, – получают от этого удовольствие, и это очень здорово. Я считаю, что когда происходит какой-либо не очень хороший феномен в компании, какие-то ошибки, то это вина руководителя, а когда компания добивается каких-то результатов, то это заслуга самой компании. Если грамотно донести до сотрудников, что они не отвечают за ошибки, за них готов ответить я, а пьедестал принадлежит им, то они готовы работать, отдавать себя, возвращаться в семью, чтоб наполниться энергией для завтрашнего дня, и это много значит.

Я абсолютно с Вами согласен в этом вопросе, но, в любом случае, руководитель, который генерирует подобные подходы к внутренней организации, всегда сам должен идти впереди.

Есть два типа руководителей, как я их выделяю. Первый тип – те, кто устал, и второй тип – руководители, которые ещё хотят завоёвывать некие вершины. Руководитель, который устал, как я считаю, не готов делиться своими знаниями, желая оставаться в компании самым умным, самым компетентным. Руководителю, который хочет ещё чего-то добиться, нужна команда. А когда ты делишься всем дорогим, что у тебя есть: знаниями, возможностями, собственными «фишками», и команда вырастает до  твоего уровня, то для того, чтобы ими руководить уже тебе нужно выходить на другой уровень. Соответственно, без новых знаний не обойтись, нужно всегда учиться и учиться у лучших. Наша компания и сейчас активно обучается. Мы проходим курс в питерской школе бизнеса финансовому управлению, узнаем, как нанимать правильно кадры, как мотивировать и т.д. Да, я считаю, что без обучения никак нельзя.

Многие не вкладывают средства в обучение сотрудников, так как готовят специалистов, а те потом уходят. У Вас такого страха нет?

Во-первых, лучше пусть уйдут нормальные классные специалисты, с которыми в дальнейшем будет приятно иметь дело и вести бизнес, а также получать удовольствие от общения, чем если в компании останется недоученный сотрудник, который не знает, как продавать, как налаживать бизнес процессы. Во-вторых, я считаю, что если цели компании реализовывают мечты своих сотрудников, то из этой компании сотрудники не захотят уходить.

Существует такое мнение, что по-настоящему успешными становятся перфекционисты. Как Вы к этому относитесь?

Я думаю, что сам болею перфекционизмом, но считаю, что это не всегда хорошо. Я больше за постоянство. Мы используем постоянство, когда нужно, чтобы компания отдохнула, и когда компании нужен прорыв. Подобно форели, которая поднимается по реке вверх против течения, успешные компании также  поднимаются всегда вверх, наперекор всем условиям: экономическим, географическим, “не в то” время родились, “не в том” государстве, политика не та, ужасное налогообложение и т.п. Такие компании несмотря ни на что поднимаются и добиваются своих целей. Технология поднятия вверх по реке очень простая: вы находите валуны, добраться до которых требует отдачи всех сил, добираетесь до валуна и останавливаетесь передохнуть, находите следующий валун и снова изо всех сил пытаетесь добраться до него, и вот на этих валунах можно отдышаться. Так и в компании: мы ставим цели, отдаём всех себя, достигаем их, получаем удовлетворение, ждём, чтобы бизнес процессы устаканились, и снова ставим новую цель. Вот так можно в кризис обойти другие компании.

Это очевидно, что Вы зажигаете своих сотрудников. А что зажигает Вас?

Меня зажигает сама жизнь, зажигает, когда вокруг меня люди растут, растут их возможности, когда их семьи преуспевают. Понимание того, что ты был частью этого роста и успеха человека – вот что меня колоссально зажигает.

Как Вы считаете, успеху можно научиться? Руководителем можно стать или надо родиться им?

Я считаю, что успеху можно научиться. Есть интересная технология 20-ти часов, когда 20 часов вы занимаетесь только одним делом, благодаря чему многому можно обучиться. У меня были не очень хорошие оценки в школе, но благодаря обучению, литературе, беседам, я стал успешным. Думаю, что на 95% я self-made man.

С Вашей точки зрения, успешный руководитель – это тот, кто учился больше, а неуспешный - тот, кто меньше?

Я думаю, что успешный – это тот, кто обучился и внедрил полученные знания, что обязательно, так как учение само по себе не сила, а потенциал. Сейчас многие читают, но ничего не делают, а я считаю, что лучше прочесть одну простенькую  книгу и внедрить у себя в компании, чем прочесть двадцать суперумных книг и ничего не сделать. На начальном этапе бизнес – это желание нескольких людей, но чем компания становится крупнее, тем должна становиться более профессиональной. А у руля профессиональной компании должны быть профессионально обученные люди, на одном энтузиазме это не потянуть. Главная роль руководителя – это не быть экспертом в нише, а разбираться в людях, понимать, находить, воодушевлять на героические поступки, создавать из этих героев команду. Если это удастся, прорыв неминуем, и неважно, какая стоит бизнес задача.

А как появилось название Tandem?

Оно возникло где-то лет семь назад. Из всего имеющегося на тот момент перечня названий нам больше всего понравилось именно это - Tandem. Для нас оно олицетворяет не только партнёрство двух собственников, которые студентами начали создавать этот мебельный бизнес, но и партнёрство внутри компании, между отделами, между людьми и самое красивое партнёрство – наше партнёрство с клиентами, отношения, которые будут длиться долго. С недавних пор мы стали давать гарантию в семь лет на нашу мебель, так как знаем, что производим качественный продукт. Более того, мы готовы вернуть деньги  или устранить все неполадки, если с мебелью за эти семь лет что-то произойдет.

Вы часто выезжаете за пределы Молдовы?

Одна из миссий руководителя – стратегический маркетинг. Он (руководитель) должен изучать рынки, конкурентов. Я езжу в Румынию, так как у нас там филиалы, пять магазинов, и мне интересен румынский рынок. Интересен и европейский, в прошлом году мы выставлялись в Дюссельдорфе и Париже, и эти выставки дали результаты. У нас уже есть 3 французских партнёра, один бельгийский, итальянский, и мы смотрим на эти рынки достаточно открыто и заинтересовано.

Что для Вас самое ценное в людях, которые Вас окружают?

Человечность. Ведь когда человек любит и ценит других людей, с ним можно найти общий язык и вести любое дело.

Благодарю за интервью, было очень интересно.

И Вам спасибо.

Эдуард Решитко, Contabilizare

Мнение
ЕСТЬ ВОПРОС? НАШЛИ ОШИБКУ?
Вы находитесь на новой версии портала allmoldova. У вас возникли вопросы, касающиеся работы сайта? Или вы обнаружили ошибку? Напишите нам
Узнать больше
ПРОДВИЖЕНИЕ
ВАС ТОЧНО ЗАМЕТЯТ
Продвижение вашей компании, товаров и услуг в интернете
Узнать больше
КОПИРАЙТИНГ
ПИШЕМ О ВАС И ДЛЯ ВАС
Реальные, а не скопированные в интернете, новости о вашем бизнесе для размещения на вашем сайте, в социальных сетях, на сайтах интернет-медиа
Узнать больше